過去の失敗談　BSC[バランストスコアカード]の導入②

みなさま、こんにちは。

メガネの金剛で代表をしております、佐藤です。

2011年4月12日に先代(創業社長)より代表を引き継ぎはや7年。

【人に、伝える。「見る」「聞く」の文化を創る。】

という理念を掲げ、日々奮闘中です。

仕事のこと、会社のこと、業界のこと、社会のこと、自分のこと、について

思うこと、考えること、決めたこと、行動したこと、を少しずつ発信していきたいと思います。

失敗談は、蜜の味。過去の失敗談、➀のつづき。

ということで、ＢＳＣ導入の続きです。

これで、絶対にウマくいく。

唯一の手段、これでウマくいかないはずがない！！

これで、会社を経営していける！！

ぼくは、意気揚々とこのBSCと戦略マップ握りしめて、

当時の店長陣に話をはじめました。

話はじめて、、、

すぐに店長陣は曇り顔。

話は何となく分かる。けど？？？ややこしい！！！

とりあえずやってみることになるんか？面倒なことになってきたぞ！！！

という具合。

戦略マップに沿って、具体的行動視標をたくさんつくり、

店長の裁量範囲で、メンバー一人一人に合わせてカスタマイズします。

そして、それを毎月エクセルにチェックを入れる。

1年間運用して、評価、報酬にもＢＳＣを繋げました。

管理会計と現場の行動管理が緻密に組み合わさった完璧な仕組み。の、はず。

そして年々、運用面や納得感も少しずつ高められた。と、思う。

結果、、、

9年間、この完璧な仕組みを運用してみたのに。

試行錯誤して、運用の質は上がっていたのに。

現場の変化は僅かでした。

一体、なぜだったのでしょうか？

ＢＳＣは財務的な最終目標から現場の行動まで落とし込みます。

ぼくの反省としては、財務の安定という目的から脱することができていなかったのだと思っています。

ぼくは、メガネの金剛を従業員一人一人の自己実現の舞台にしてほしいと思っています。

つまり、共に働くメンバーの自己成長、自己実現が経営を行う目的です。

その目的達成の為に、財務の安定は必須ですが、経営継続のための手段でしかありません。

ＢＳＣは素晴らしい仕組みでしたが、ぼくが目指す経営のスタイルには

フィットしない仕組みだったと思っています。

(ぼくがウマく運用できなかっただけかもしれませんが(苦笑))

いま、この9年間のＢＳＣ導入の経験を経て新たな仕組みへ移行させています。

それは財務的な網羅感よりも、個々の成長にフォーカスした仕組みにしました。

ＢＳＣ運用時に培った、緻密なコミュニケーションの文化を引き継ぎながら。

ＢＳＣ導入の失敗を良い経験だったと言えるには、新たな仕組みで成果を上げていかねばなりません。

成長が目的、成果はその場を継続させるための手段。

その考えをバカマジメに仕組みにも運用にも取り入れていきたいと思っています。